Пложет ли управленческий талант Брекена Даррела, возродившего Old Spice и Logitech спасти бренд-локомотив VF Corporation?
Брекен Даррелл пытается изменить ситуацию в VF Corp, которая владеет брендом Vans. Первым делом он решил выяснить, что вдруг пошло не так и почему после 100 лет процветания у VF случились «пять тощих годов» во время которых бизнесу пришлось тяжко.
С чего начал Брекен Даррелл?
Став генеральным директором VF Corp, Брекен сразу же отправился в гости к Стивену, сыну основателя Vans Пола Ван Дорена. В его офисе (Стивен отвечает в Vans за продвижение и имиджевые партнерства) Даррел посмотрел всякие интересные и знаковые для истории марки артефакты типа первого эскиза логотипа для задника кроссовок, фотографий и афиш музыкального фестиваля Warped Tour, который Vans спонсировали 23 года (с 1995 по 2018). Именно такие имиджевые акции и партнерства в начале 2000-х расширили восприятие марки за пределы «любимой обуви скейтеров» и сделали бренд элементом андерграундной музыкальной сцены с легким налетом контркультуры. Потому то кроссовки, кеды и слипоны Vans носили звезды мейнстрима и поп-музыки, чтобы казаться более современными и авангардными.
Компания закончила поддерживать туры, фестивали и другие мероприятия еще до пандемии (в 2018 году) и потеря знания марки среди молодой аудиторией произошла стремительно. Даррелл подумал будто нашел ответ на вопрос, что именно в делах VF Corp пошло не так… Но нет!
Ведь вопросом «Что, где и когда у нас сломалось» ранее задавались и акционеры VF, и партнеры и даже конкуренты. Сегодня Vans — компания-производитель обуви из Южной Калифорнии, камнем тянет вниз своего владельца — корпорацию VF. До этого почти три десятилетия Vans кормил предприятие, формируя треть доходов. За счет продаж одного бренда жило портфолио из дюжины марок.
С июля этого года 60-летний Даррелл, присоединившись к VF, пытается оживить корпорацию, владеющую брендами общей стоимостью $11,6 млрд.. В портфолио которой Vans есть The North Face, Timberland, Napapijri и Supreme. У Даррелла не так уж много времени. Инвесторы требуют сократить расходы, причем настойчиво.
На графике ниже (в правом верхнем углу) видно, что проблему у VF Corp начались задолго до пандемии, в 2015-2016 годах, а «всё сломалось» окончательно уже к 2017. Остальные данные и факты — это 2023 год.
Ключ к спасению VF — это восстановление показателей Vans, крупнейшего бренда в портфеле компании, на долю которого приходится почти треть общего дохода.
Когда и почему дела у Vans пошли плохо?
Поговорив с десятком бывших сотрудников, а также джиной топ-менеджеров отрасли одежды и экспировки для активного спорта и спорта, аналитики WSJ, которые недавно писали фичер про Даррелла и компанию, пришли к интересному заключению (оно же — первый корень проблем). Операционные показатели Vans пострадали прежде всего из-за изменений в методах работы головной структуры VF. Иными словами: центральный офис и его управленческое сословие стали дотошно вникать в дела брендов и «всё там уронили».
Секретом успеха VF Corp на протяжении десятилетий была тактика невмешательства: центральный офис не раздувал корпоративные расходы, не вводил параллельных управленческих звеньев и позволял брендам сохранять автономию в двух ключевых функциях — разработке продукта и маркетинге. С 2017 года головной офис стал активно включаться в R&D и маркетинг, а независимость брендов сошла на нет. Почти все решения стали приниматься на корпоративном уровне и работа встала.
«Те, кто управляли брендами и развивали продукт вдруг поняли, что им теперь вообще ничего нельзя делать без одобрения головного офиса и началась стагнация», — сделал вывод Даррелл в одном из интервью, когда объяснял бизнес-аудитории и акционерам в чем корень проблем. Корпоративный офис перестал быть союзником и партнером, который помогает командам брендов принимать верные решения как развиваться и зарабатывать, а стал этаким «госпланом», начав директивно диктовать в каком направлении маркам нужно двигаться, как расходовать бюджет. В итоге все решения замкнулись на уровне штаб-квартиры и система сломалась, что немедленно привело к снижению продаж и критичному падению стоимости акций.
Чистая прибыль VF Corp в 2022 году снизилась на 90% по сравнению с годом ранее. Это произошло в том числе из-за резкого падения в цене бренда Supreme. Акции подешевели на 75% с конца 2021 года и стали одними из худших в индексе S&P 500. Корпоративный долг вырос до $6,7 млрд.
Второй корень проблем — это замороженные с 2017 года инвестиции в модернизацию продукта — в модели обуви. Но Vans никогда и не были на переднем крае инноваций. Компания до сих пор производит и продает модели обуви для скейтеров, придуманные в 1970-х годах. Предпочтения потребителей за полвека изменились кардинально и люди тяготеют к более удобным и технологичным альтернативам. Но Vans верны себе.
В октябре неудачного 2022 года компания не доплатила акционерам 70% дивидендов. А в разгар критически важного праздничного сезона, в первой декаде декабря того же года, VF сообщили, что «кибератака поломала весь наш eCom», транзакции и отгрузки заморожены на неизвестно какой срок и всем хороших праздников (eCom и логистику починили быстро, но, как говорится «осадочек остался»). Дошло до того, что VF Corp в феврале 2023 года заявила о намерении продать три бренда «багажного направления» (чемоданов и рюкзаков) — Kipling, Eastpak и JanSport чтобы хоть как-то удержаться на плаву.
Даррелл после своего назначения на пост CEO проводит большую часть времени в кампусе Vans в Калифорнии. Он в постоянном диалоге с командами разработки продукта и маркетинга. Вникает в работу дизайнеров и технологов (как на фото выше). В столовой обсуждает с сотрудниками новости в неформальной обстановке. Шеф также ездит в магазины бренда и там общается с покупателями, узнавая мнение по поводу обуви «из первых рук». Даррелл считает, что нужно вернуть инвестиций в имидж и бренд, а также нарастить мощности в теме инноваций — а именно, разработать новые модели обуви. Даррелл уверен, что бренд Vans «развратил успех»: они утратили «мышление аутсайдера», которое когда-то стало базой для прорыва.
VF Corporation начала свою деятельность как фабрика по производству перчаток и варежек в 1899 году в Ридинге, штат Пенсильвания. В 1951 году провела IPO, а позже превратилась в конгломерат брендов одежды, потратив миллиарды на то, чтобы поглотить других заметных игроков рынка, в частности, джинсовые бренды Wrangler и Lee., но затем к 2019 году избавилась от значительной части брендов и передала джинсовый бизнес отделившейся компании Kontoor Brands Inc..
Нужно отметить, что все бренды, которые принадлежали VF, долгое время сохраняли свои штаб-квартиры и уникальную корпоративную культуру. В Vans сотрудники катались на скейтбордах по коридорам офисов. В North Face конференц-залы были названы в честь гор и вершин, а среди разработчиков, дизайнеров и сейлзов было много тех, кто занимался хайкингом, альпинизмом, горным туризмом и другими активными видами спорта на открытом воздухе.
С 2000 по 2016 год выручка VF выросла более чем вдвое, а прибыль — в четыре раза. «Наши результаты демонстрируют силу бизнес-модели VF», — заявлял в 2015 году бывший генеральный директор VF Эрик Уайзман.
Ситуация начала меняться, когда в 2019 году VF отделила джинсовые бренды и перенесла штаб-квартиру из Гринсборо, штат Северная Каролина, в Денвер, Колорадо. Под одной крышей оказались несколько брендов: The North Face, JanSport, Eagle Creek и Icebreaker. Намерения были благие: создать среду для инноваций и сотрудничества. Но вместо переезда сотрудники брендов начали увольняться. The North Face потеряла 70% персонала и наняла сотни новых людей для заполнения вакансий. Инсайдеры из VF говорили, что, конечно, переезд в Денвер привел к «значительному истощению кадров», но компании чудом удалось сохранить ключевых людей в сфере креатива и разработки.
Поскольку центр стал более раздутым, ресурсы были отвлечены от брендов, согласно слайду, подготовленному акционерами Engaged Capital, которые приобрели долю в VF (ниже). По данным Engaged, корпоративные расходы выросли на 34 % с 2020 по 2023 год. Vans пострадала еще больше, потому что материнская компания «доила» бизнес марки для финансирования других частей империи — более мелких брендов.
По словам бывших сотрудников, VF пыталась навязать брендам инновации, которые они не считали приоритетными, а на важные изменения денег не давала. Так головная компания заставила Vans производить шерстяные кроссовки, хотя менеджеры Vans неоднократно объясняли, что клиентам марки они не нужны и приводили результаты исследований в подтверждение своих слов. Также VF отказалась предоставить финансирование для программы кастомизации обуви в магазинах, которая пользовалась спросом, потому что другим брендам она была нужнее и средства пошли к ним.
«План Даррелла» и сможет ли он всё исправить?
Интересно, что подход к управлению и сама философия менеджмента Даррелла сформировались в результате детской травмы. Брекен родился и вырос в маленьком городке Оуэнсборо, штат Кентукки. В канун Рождества, когда ему было девять, отец оставил на каминной полке записку, в которой сообщил семье, что он уезжает и больше не вернется.
Его мать с трудом пережила развод: она четыре раза попадала в автокатастрофы в последней из которых чудом выжила. Юный Даррел, когда успокаивал её во время депрессивных эпизодов, рассказывал ей выдуманные истории о том как они вместе гуляют по береговой линии пляжа и чертят волшебную линию на песке через которую обязательно нужно переступить. И всё, что позади линии — это прошлое. В нем не нужно копаться потому что его нельзя изменить.
«Вот примерно такую же линию на песке мы должны провести в VF», — философски замечает Даррелл. «У прошлого есть чем поучиться, но принять решения за наших предшественников мы физически не способны — нужно извлекать уроки и смело шагать в будущее».
За свою карьеру Даррелл не раз «поднимал со смертного одра» бизнесы и бренды в которые никто не верил. Это он возродил марку Old Spice в P&G и руководил реорганизацией компании Logitech. Даррелл на собственном опыте знает, что такое «угодить в ловушку успеха» и считает, что в ней есть опасность для любого бизнеса, «Когда задуманное получается легко, то вы расслабляетесь, меньше рискуете и перестаете экспериментировать». Он руководил Logitech семь с лишним лет и писал сотрудникам наставления в стихах. Самая известная мантра Даррелла звучит так: «Секрет успеха? Избегай успеха». Текст её гласит: «Success makes you afraid lose your place, gamble with growth, play your face». Вольный перевод (СЩ): «Успех порождает страх. Боишься терять, рисковать и сдать назад в делах и словах».
Как «головокружение от успехов» проявилось в случае Vans? Компания, основная в 1966 году, сделала ставку на пять неувядаемых классических моделей, которые они производят и продают вот уже шестьдесят лет.
Классические модели производят по той же самой технологии, что и в середине 1960-х: верхняя часть обуви приклеивается к плоской штампованной из резины подошве. Именно за такой конструктив обувь ценят скейтеры — она даёт отличное сцепление с доской. Но в обычной жизни Vans’ы тяжело носить. На дискуссионном сайте Reddit открыты сотни тем о том как сделать так, чтобы ноги после ношения кед Vans не болели. У всей обуви плоская стелька и она слабо держит свод стопы, а в XXI веке у любой, даже спортивной и специализированной обуви комфорт — на первом месте. Даррелл это прекрасно понимает и потому он вник в дизайн каждой модели, которую Vans выпустят в ближайшие три сезона. Ему важно, чтобы кеды были в русле современных тенденций эстетики и комфорта.
Также Даррелл избавил команды брендов от рутинных процессов и обязанности согласовывать каждый шаг с центральным офисом. Он уверен, что у них будет больше сил останется на инновациям в производстве и маркетинге. Акционерам он пообещал сократить расходы корпорации на 300 миллионов долларов, уволить 500 сотрудников, а высвободившиеся средства направить на усиление конкурентных свойств продуктов и продвижение.
Пока что акционеры его поддерживают. «Брекен хорошо понимает на чем основана столетняя история успеха VF и что именно пробило брешь в бизнес-модели в последние пять лет», — подтверждает позицию инвесторов Гленн Веллинг, основатель Engaged Capital.
«Vans однажды поймали волну… (Даррелл имеет ввиду бурный рост продаж бренда в последние двадцать лет, когда все селебы от Рианны до Дэвида Бекхэма, носили кеды марки). Но магия стремительного роста, если компания не поняла в чем причина, может обернуться лавиной и утащить бизнес вниз».
